BARC Connect: Da Mumitroldene sagde nej til Disney og gik selv

Lyt til vores podcast med Roleff Kråkström fra Moomin Estate her.


Hvordan bygger man en global licensstrategi for et finsk tegneserieunivers i en organisation, som har tradition for at sige nej til innovation?


Da Roleff Kråkström startede i Moomin Estate, firmaet bag Mumitroldene, for 15 år siden, havde løsrevede, kommercielle samarbejder udvandet brandet, og der var ingen overordnet strategi. Men selvom det var fristende at sige ja til et tilbud om at sælge alle rettigheder til Disney-koncernen, anlagde han i stedet en ny global strategi under mottoet ‘Don’t worship ashes - pass on the flame.’


Nu er bøtten vendt og Moomin Estate er et billion-dollar foretagende med forlystelsesparker, caféer og licenser over hele verden. Få nogle af Roleff Kråkströms hemmeligheder bag succes’en her. Du kan også lytte til vores podcast-episode med Roleff HER.




Art is all about taking risks


Lad os først lige minde os selv om hvilken utrolig person Tove Jansson var. Altså forfatterinden og idékvinden bag Mumitroldene. Hun voksede op i et fascistisk Europa. Hun lavede satiretegninger over Hitler, Stalin og andre statsoverhoveder. Hun var homoseksuel, og levede sammen med en anden kvinde i 25 år på trods af, at det ikke var lovligt på det tidspunkt. Hun var kvinde. Hun var ‘petit’. Med andre ord; hun var modig ud over det sædvanlige. Hun satte sit liv på spil for sin kunst.


Det var i Toves risikovillighed at Roleff mange år senere fandt modet til at transformere den virksomhed, som hun havde skabt med sine fantastiske fortællinger om de vellidte Mumitrolde. Det var måske ikke med livet som indsats, at Roleff trådte ind i familievirksomheden, men det krævede en anden form for mod - for der skulle ske noget drastisk. Mumitroldene som brand skulle genopfinde sig selv.



Vi var i et nej-space - vi sagde nej til alting. Når vores partnere spurgte ind til kommende produkter, som de kunne arbejde med, - film, apps, content osv. - så blev vi nødt til at sige, at der ikke var noget. Der var ingen kommerciel strategi. Vi blev nødt til at åbne os for vores omverden. Verden var blevet global’, siger Roleff.


Det ville kræve nogle store ændringer i måden at gå til markedet på. Og det ville kræve en radikal intern kulturændring. I en organisation, hvor innovation ikke var hverdagskost, var man vant til at tingene kørte stille, men godt. Mange medarbejdere og parterne var nervøse for udviklingen, men som Roleff siger, så handler al kunst om at turde tage chancer.


Tilbage til kernen; Skandinavisk storytelling


Inden en ny og mere omverdensfokuseret strategi kunne anlægges, startede et arbejde med at finde ind til kernen i Mumi-brandet. Hvorfor var det blevet udvandet af kommercielle samarbejder, og hvad var det for nogle værdier, som skulle føre de finske trolde ind i en ny æra?


Den første erkendelse var, at man ikke kunne eller skulle konkurrere med Disney. Det amerikanske underholdningskonglomerat sender to nye produkter på gaden hver eneste dag. De har massive distributionskanaler gennem eget butiksnetværk og TV-kanaler. De kan med et snuptag indtjene milliarder på Frozen-madkasser og -penalhuse.



Roleff uddyber; ’Disney og de store underholdningsfirmaer sidder i førersædet. De har deres helt egen værdikæde. Når de udgiver en ny animationsfilm til $ 100+ mio., så siver det ned gennem deres system til butikker, partnere osv. De ‘groomer’ retail til at fastholde en særlig matrix, som er skabt af dem selv - så de vinder altid.’


Så langt så godt. Disney er i en kategori for sig selv, og det skulle være slut med at være i direkte konkurrence med dem. Og så kom den næste erkendelse til syne; Mumitroldene er kunst. Og det skulle behandles som sådan.



Tove Janssons forfatterskab udgør en række noveller om grundlæggende menneskelige værdier; frygt, heltemod, omsorg, kærlighed, inklusion og respekt for naturen. En slags skandinavisk ‘road to happiness’ uden referencer til religion og befriet for politiske agendaer. Men med en helt klar storyline.


Mumi-brandet skulle derfor tages tilbage til de originale værker. Det skulle længere være ‘biomasse for kommercielle aktiviteter’, som Roleff udtrykker det. Man ville tilbage til kernen og en klar historiefortælling med respekt for Tove Jansson’s originale arbejde, som basalt set er otte stærke noveller om mellemmenneskelige relationer.


”Vi skal ikke være vores egen frisør”


Den nye strategi skulle ikke imitere Disney, men den skulle heller ikke være protektionistisk. Man ville tvinge sig selv til at åbne virksomheden op for sin omverden ved at indgå i nye partnerskaber med licenstagere, som havde fokus på kvalitet og kernefortællingen. Det nye strategimantra blev Don’t worship ashes - pass on the flame


Så man tvang sig selv til at holde hundredevis af møder med nye samarbejdspartnere, som kunne hjælpe Mumitroldene med at blive en del af den nye, globale agenda. Under det nye strategimantra drog Roleff ud i verden for at finde de bedste filmproducere, musikere, grafiske designere, teaterfolk og publicister, som kunne hjælpe med at løfte bandets nye mission.


Det var en strategi, som skulle vise sig at være meget vellykket, og det er også den måde man arbejder med brandet på i dag. Men det er også en strategi der kræver, at man til en hvis grad slipper kontrollen og lader andre kreative hjerner arbejde med brandet. I arbejdet med licenstagere over hele verden er der nemlig stor grad af frihed og tillid. ‘Vi kan ikke være vores egen frisør, vi kan ikke være de bedste til alting,’ som Roleff siger. ‘Vi skal omfavne kreativitet og fortolkning. Vores caféer i Thailand ser meget anderledes ud end de gør i Skandinavien’.



Roleffs bedste råd til kulturorganisationer og rettighedshavere er, at man skal passe på med at blive gatekeepers. Dem, der sidder med indholdet skal gøre det tilgængeligt for nye generationer af talentfulde mennesker, som kan være med til at endorse, videreudvikle og ”sende flammen videre”.


Men hvordan åbner man op for co-creation, når man samtidig har et brand man gerne vil beskytte? Ifølge Roleff handler det om at finde ud hvad der er kernen - hvad der er virkelig vigtigt. Det skal beskyttes. Alt det rundt om kan man arbejde med.


Roleff uddyber; ’Selvfølgelig godkender vi alt i Helsinki, men vi skal endorse co-creation. Vi skal ikke sidde og være gatekeeper med rigide style guides. 95% af det vi ser er fantastisk. De sidste 5%.. hehe.. det er lidt crazy’.


Hvis ikke vi vokser, er der noget andet og mere dumt, der gør


Hvad bringer fremtiden for Mumitroldene? Hvad sigter man efter, når man allerede har opbygget et brand der omsætter for over 1 mia. USD? Roleff er ikke besat af at indtage verden. Moomin Estate har ikke en ‘indtagende’ agenda. Ikke et ønske om at være i alle lande og på alle markeder til hver en tid. I disse år ser man særligt høje vækstrater i Asien, selvom det altså ikke er et mål i sig selv at indtage nye markeder. Men i Moomin tror man på, at man kommer med et produkt og en fortælling der rummer en anden ”tyngde” end mange andre, ultra kommercielle brands. Som Roleff siger; ‘Hvis ikke vi vokser, er der noget andet og mere dumt, der gør’.


De høje vækstrater i Asien skyldes således heller ikke en massiv markedsføringsindsats. Det er en grundfæstet filosofi ikke at bruge penge på marketing og reklamer. Man vækster sammen med de samarbejdspartnere man vælger at indgå licensaftaler med og man vækster i takt med at disse fælles projekter lykkes og bringer ny økonomi ind i forretningen.


I dag er der Moomin cafeér og eventyrparker over hele verden i lande som Thailand, Japan, Hong Kong, Kina og Tyskland. Markedsandelen ligger på 50 % i Asien og 40 % i Nordeuropa. Man har ingen partnere i USA endnu. Men på moomin.com er salget i høj grad drevet af amerikanske forbrugere. Og ifølge Roleff så er det nok et spørgsmål om tid før en amerikansk agent henvender sig. Hvem ved, måske er det Disney, der ringer med et nyt tilbud?